10 ottobre 2018

Le competenze richieste nelle moderne organizzazioni di produzione sono talmente tante e talmente complesse da rendere sempre più difficile la loro codifica e la loro riproduzione in qualche forma statica. Per questo il Knowledge management sta cambiando forma, diventando sempre più un’attività di “scavo”, piuttosto che di pura “messa in forma”. La creazione di gruppi di lavoro (e apprendimento) che siano in grado di coinvolgere i partecipanti nella raccolta, formalizzazione e trasferimento della conoscenza sono uno strumento particolarmente efficace nelle organizzazioni liquide tipiche dell’attuale contesto professionale.

 

Dopo l’ingresso di una risorsa all’interno di un’organizzazione, il suo processo di apprendimento dovrà essere strutturato attraverso pratiche efficaci ed efficienti. Efficaci nel costruire Know How vero, ovvero competenze spendibili per raggiungere i risultati che l’organizzazione si prefigge. Efficienti nel costruirlo col minor dispendio possibile di risorse economiche ed energie.

 

Quale forma devono assumere i processi di apprendimento all’interno delle organizzazioni produttive?

 

Premesso che l’apprendimento deduttivo (quello conseguente al ricevimento di istruzione formalizzata a cui segue l’elaborazione da parte del discente e la successiva messa in pratica) è quanto di meno utile si possa immaginare, bisogna dire chiaramente che anche l’apprendimento induttivo (il learning by doing) da solo non è sufficiente.
Sia chiaro, non è che queste due forme di apprendimento non portino ad alcun risultato. Quando sono guidate da uno scopo concreto (ad esempio dover risolvere un problema nell’esperienza pratica), sia l’apprendimento deduttivo che quello induttivo possono funzionare. Soprattutto quando si possono combinare fra di loro in momenti diversi e quando possono contare su una rete di conoscenze di facile accesso e condivisione.

 

È quanto accade, per esempio, in molti settori dei servizi in cui la knowledge base disponibile on line è significativa e facilmente accessibile.

Se, per esempio, una persona dovesse imparare l’uso di un determinato ambiente software, oggi potrebbe farlo abbastanza facilmente frequentando un corso, studiando un buon manuale e mettendolo in pratica passo-passo. Oppure provando subito ad utilizzarlo, verificando ciò che non comprende o non sa come fare e cercando selettivamente solo le fonti che gli servano a dipanare la matassa che intanto sta svolgendo.

Il problema è che questi processi sono poco efficienti (poiché interessano solo la persona che li segue e la competenza rimane limitata ad essa) e, soprattutto, sono poco efficaci, perché funzionano bene solamente per competenze basilari. Le organizzazioni dell’era digitale, invece, hanno processi molto più complessi e sfaccettati (i loro membri, per esempio, non si trovano a dover soltanto imparare l’utilizzo di un software, ma anche a comprendere e dominare il processo che vi viene rappresentato, sia esso di gestione dell’informazione, di comunicazione, di marketing o finanziario).

Inoltre costano tempo (poiché la persona agisce da sola e paga pegno per ogni sua lacuna) e presentano elevati rischi di insuccesso (dovuti sia alla possibilità che la persona non sviluppi la competenza al livello necessario, sia al fatto che la sviluppi, ma, venendo meno all’organizzazione, la lasci completamente priva di quella competenza che tanto tempo e sforzi era costata).

 

Nell’era del 4.0 un’azienda competitiva è tale quando riesce formare nuove competenze e sviluppare quelle esistenti.

 

In una organizzazione, infatti, il processo di sviluppo delle competenze non va inteso come un processo individuale o come una somma di processi individuali. Anche il “capitale umano dell’azienda” non è dato dalla somma delle competenze in possesso dai suoi membri, quanto dalla consistenza del processo, ovvero del flusso di creazione di significato dell’operare comune.

Un’azienda competitiva nell’era del 4.0 non è un’azienda semplicemente formata da persone “skillate”, quanto un’azienda che riesce continuamente a “skillarsi”, ovvero a formare nuove competenze e sviluppare quelle esistenti.

Il modo migliore per avviare e alimentare questo “motore” in grado di generare competenza è quello di strutturare l’organizzazione in una serie di “comunità di pratica” che fungono da ambienti di apprendimento collaborativo e situato. Il lavoro di gruppo, ovviamente è alla base di questo concetto, ma va inteso in maniera molto differente da quanto viene fatto di solito.

Il primo elemento è la creazione di “reti di pratica”. Il concetto di "Reti di pratica" è stato sviluppato all’inizio degli anni 2000 con la diffusione del world wide web. (M. Nichani, D. Hung, Can community of practice exist online?, “Educational Technology”, pag. 49 - 54, 2001).

L’uso e l’integrazione della comunità di pratica nella rete è importante, ma va strutturato e finalizzato in maniera che risulti sempre situato e collegato all’esperienza della comunità in senso stretto. Numerosi studi hanno dimostrato che l’idea di poter creare comunità di pratica online è abbastanza utopistica, in quanto viene cadere il trust, ovvero la fiducia che è alla base del concetto di condivisione. Alcuni autori considerano valide le reti di pratica solo come complementari alle comunità costituite nella realtà fisica (D. Cohen, L. Prusak, In good company, Harvard Business School, 2001).

 

Le competenze non vengono conquistate per sempre, ma invecchiano in quanto l’ambiente circostante è in continua evoluzione.

 

Secondo la creatrice del termine “comunità di pratica”, l’antropologa sociale Jean Lave, l’apprendimento è un processo di partecipazione dinamica in un ambiente che è a sua volta in mutamento.
Affermare questo vuol dire che la competenza non è conquistata per sempre e che anch’essa invecchia. Invecchia perché l’ambiente circostante cambia, quindi l’apprendimento non può essere limitato alla funzione di “ritenzione mnestica” (stivare una conoscenza nella memoria), ma deve essere considerato come un continuum che investe non solo l’attività di acquisizione di nuove competenze, ma anche il continuo rafforzamento ed adattamento delle competenze già acquisite.
Questa visione dell’apprendimento viene definita “apprendimento situato” e avviene all’interno di quelle che vengono definite comunità di pratica. Nella teoria dell’apprendimento situato, la conoscenza è acquisita in modo situato e quindi trasferita solo in situazioni simili; l’apprendimento riguarda modi di pensare e di operare e questi interagiscono con le conoscenze dichiarative e procedurali; l’apprendimento, infine, non è separato dal mondo dell’azione, ma azione e apprendimento sono due facce della stessa medaglia all’interno di un ambiente sociale complesso fatto di attori, azioni e situazioni.

 

Alessandro Obino, CEO Exagogica

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